区域快运小霸王网络策划方案
一、 广东市场分析（目前市场如何）
二、 产品定位策略（还有没有机会）
三、 快运起网实施策略（解决如何启动）
四、 快运网络运行优势（创新才能生存）
五、 快运投资回报分析（是否足够盈利）
六、 拼车物流简单规划
七、 冷链市场化的规划
八、 其它板块简单规划
九、 人才激励方案
十、 我个人的角色
2023年9月30 日 林聪156261****3（敬请不外传）


第一章 广东市场分析
一、 快递系物流
1、市场规模。国家邮政局发布2022年邮政行业发展统计公报。2022年，快递业务量完成1105.8亿件，同比增长2.1%；快递业务收入完成10566.7亿元，同比增长2.3%。可以说，快递市场规模是非常巨量的。
2、业务增长潜力。从如下表格可以看到，全国快递业务增长率逐步下滑。由于大部分快递属于电商普通消费刚需类，所以三年疫情经济冲击并非增长下滑的主要原因，根本原因还是：人口红利逐步消失、中国经济迈入低速高质量增长时代、全国网购已经下沉到千家万户、老儒妇幼、偏远地区了（连阿婆都会买了）。

2017年-2023年1-4月中国快递业务量情况（资料来源：国家邮政局）
3、市场竞争势态：集中度/竞争趋势
①三通一达、极兔、京东/天猫、顺丰七分天下，集中度是非常高了。
②快递类产品具有全国网络互通互联的显著特色，差异化越来越小，头部企业容易通过网络规模打压中小企业空间，因此大者越大、强者越强、弱者越弱、不存在中间者。即使在加盟企业和直营企业之间，加盟的各大品牌企业也随着管理的完善、质量的提升、经营商的灵活，不断的在蚕食顺丰的电商快递市场，2020年顺丰成立丰网就是为了侧翼掩护主业（直营基因最终导致还是2023年被极兔收购了）。过去十年，全峰、国通、宅急送、快捷快、天天快递等中小型快递企业虽然倒闭原因众说纷纭，但是从本质上走向没落是必然的。
4、市场机会和挑战
2019年正式全国起网的极兔速递，至今已经烧了至少400亿，在中国快递领域虽然占了一席之位，但是近期依然还没有看到扭亏迹象。前期要和传统大品牌竞争，主要靠的就是价格低廉抢夺市场份额，必然是要巨量烧钱的。对投资方而言，再切入这个领域，意义不大、风险过高。
5、顺丰/京东物流体系的补充
顺丰业务以BTB商业小件为主，电商货类是其业务的次要组成。京东物流以自有电商货类为主，但是也逐步发展为独立直营物流（指向顺丰，2021年上市）。目前顺丰优势在跨省航空、省际陆运班车直达线路，随着京东的发力两者之间会逐步缩小差异。再切入这个领域，意义不大、风险过高。
二、 跨境类物流
跨境类物流，是一个很大的范畴：跨境快递（包括就地）、跨境快运/零担（包括就地）、跨境集运、跨境专线（海运/陆运/空运/铁路/多式联运/港澳台专线）、跨境冷链、跨境仓配、跨境物流软件平台等等。
1、一般跨境快递：极兔、中通已经出海布局，依托国内快递巨量基础发展。和传统国际快递联邦快递、TNT快递、DHL等直营快递不一样，我国的快递国际化基本走的是加盟网络的道路。特别是极兔速递，自东南亚加盟模式起家，在2019年正式回归国内，再2022年开始重新出海，目前是中国国际化最高的快递企业。可以提前预测：极兔将会成为国际加盟快递巨头，中国也还差做国际直营为主、加盟为辅的快递巨头。顺丰一直比较保守的状态，并没有把太多资源放到这一块。这个目前会有很大的机会、成就全球市值，但是前提得在中国有国内巨量基础、巨量资金，目前对新企业来讲门槛难度太高，不适合切入。
2、就地跨境物流。就地跨境物流，是在当地国家构建自有循环的物流体系，同时对中国开放流通端口的物流。这种模式的最有利条件是：可以避开以上一般跨境投资的巨量资金、国内基础的门槛。从世界经济演变和就近便于投资的角度来看，东南亚是个鸿海蓝图。要构建自有循环物流体系，自带流量或从电商落地配启动，是最佳的模式，终极是走京东的模式。目前，本人观察越南多年了，我看好的是越南。具体在本方案后面继续详细阐述。
2、其它跨境物流。由于基本上不需要以网络的生态来支撑发展、加上国际各国物流差异都比较大，因此形成了百家争鸣、百花齐放的形态，集中度比较弱、大部分依附国际物流链条或依附国家政策支持。对国际物流链条依附很高的企业，往往利润率就相对比较低（能维持高利润的往往是短暂的利用信息不对称）。目前大中小企业都有、非常多非常杂、各有所长。目前做集运的上市公司有递四方、国际货代（拓威百顺达）等等。
3、对于跨境物流，本人意见是：先立足广东做成功，取得投资者的信任、取得更多的资金支持后，往越南方向发展“区域电商+快递/快运”业务。该业务能实现越南国内自循环的状态，不要复制极兔在东南亚的单一模式。
三、大票零担
1、大票零担定义：主要是指500KG以上的单票货物。由于货拉拉、拼拼车等的高速发展，目前同城或短途跨城范围内，很多业务已经被这些软件平台所挖走。目前很多网络企业主要是做跨省、长线方面的业务为主（比如德坤物流、德邦物流等），他们为了避免和货拉拉竞争逐步把短途的单票公斤段往下调整越来越小。但是由于他们全国网的性质，导致在广东省内路由规划方面又面临着多分拨的形式，所以导致他们省内小票也很难做的很好。
2、 市场势态和机遇：大票零担业务，实际上是原有的大型专线公司，感受到
了专线的盈利下滑、和网络公司的威胁，才逐步转型做大票零担网络的。这种网络，必须在直达和中转之间取得最佳平衡。所以，在一级城市之间就做的很好，一旦下沉到二级和三级城市，就开始比较吃力。追求大而全的德坤网络创业多年都一直保持亏损状态，在跨省下沉方面一直做的不是特别好，已经印证了这一点。我认为，此类业务投资过大、性价比不高。
四、专线或第三方
1、专线：门槛低，是最为传统的物流业务，只要有业务能力、有车就可以上业务。因为门槛低，所以遍布全国各地物流市场，也因此逐年利润在下滑。所以，后面就有上文描述的大票零担网络德坤等的产生。大票零担网络的产生，只是修补专线的一些缺陷、取得相对平衡而已。
2、第三方：也是最传统的业务，核心竞争力体现在业务开发能力、资源整合能力、资源管控能力。
五、 专业市场服务型物流
1、所谓专业市场，是指某一种货物集中交易的市场，以此带动了相关物流的发展。常温方面，广东省内有景光物流等，服务的产品有文具、常温食、布匹等等。物流要求方面，不一定全部要送货，很多就是要自提的。也因此，很多物流档口往往直接就靠着专业市场。
2、随着电商的发展，传统的专业市场很多业务逐步萎缩。虹发物流已经倒闭，过去广东的本土品牌企业景光物流也逐步走向衰退。如果不及时转型，此类企业最终会很艰难的生存。
3、冷链行业的专业市场及因此产生的物流服务，目前还没成型，更多是是自发的萌芽状态。这个是个非常大的市场机会，在下文详细描述。
六、 特种大宗物流
该业务为定制化物流，比如危险品、汽车、风力发电扇叶等等。 此类业务范畴很广，物流需求比较差异化很突出。自2015年开始，广东省一直有很多快递操盘手，想用物流网络生态模式，来经营普通化工危险品，因为此类业务利润非常高。但目前实践的结果是：要么违法被抓、要么经营方向不正确。具体为：
1、2016年民邦快递违法经营危险品，导致冯**、黄**等高管被抓。
2、2022年，快捷快（也就是原来的快捷、高铁快递）由于长期经营省内商业件网络失败、导致长期亏损后，想吸取民邦快递的失败经验，走纯粹传统加盟网络的模式去经营危险品。目前，我认为不会成功的，就算短暂的风平浪静也是最终会失败的。因为此种模式是不长久的：网点揽货+干线+中心分拨+干线+网点派送。这种模式经历了这么多环节，而且纯粹是加盟的，作为危险品不可控的因素太多了。即使通过公关关系，取得网点和中心的合法资质，又有何用？不出事就好，出事就是大事。
3、广东珠三角危险品最佳的经营模式：不做全品类，部分货物不要去做；经营模式改为：网点开发业务+中心车辆上门揽货+中心分拨+中心派送，原则上所有危险货物不经过网点。所有运营原则上交给总部做，网点仅仅负责揽货。不要固守传统网络思维。
4、关于危险品网络形态，将来可能是我们业务板块延伸之一。
七、商业件
1、商家件定义：是指单票均重在5KG-30KG为主，均重一般在15KG左右，货源一般来自于工厂的货物。目前广东省有：联昊通（18万票/天）、信丰（15万票/天）、加运美（12万票/天）、平安达（7万票/天）、京广（7万票/天）、速腾（7万票/天）等。
2、行业生态：此类货物，全国快递系的网络没兴趣做，因为全国快递网络侧重电商件，以自动化分拣、集包集散为主，这些商业件也容易把电商件压坏、收货群体也不一样。另外一方面，广东省的经济自循环非常厉害，即使后面的优速/速尔号称全国网，但实际上大部分货物结构为广东内循环。这是这类商业件网络存在多年的根本原因。后期速尔、优速以全国网的形式去经营这种商业件，没考虑到全国很多地区不具备此种经济基础，必然会要总部输血到这些地区，最终结果必然是亏损和倒闭（特别是安能、壹米滴答、德邦单票重量下沉联合绞杀后）。如果当时速尔/优速选择性发展、不要盲目追求资本，做部分全国网络、侧重各大区域内循环，那么今天一定能活的很好。
3、未来趋势：再过五年，乃至十年，现有的广东省区域商业件网络，依然能活的很好。顺丰2022年眼红联昊通，发出威胁收购令，这是还没有了解这种网络的地方基因导致。我们没有必要再去掺和这部分市场，意义不大。
八、货运APP
1、一般的货运APP：货拉拉为主，主打标准价格的货运。
2、竞价模式的APP：如运满满等APP。
3、主打回头车的APP：省省回头车、福佑卡车等。
4、主打拼车的APP：如广州的拼拼车等。
基本上可以这么说，现在能生存下来的货运APP，都是过去烧钱多年后获得了用户和运力的。由于原理并不复杂，因此各种类型的APP层出不穷、还有些泛滥。短途的大部分货运APP，都是以线上为主，基本都是同质化竞争。主打拼车的货运APP，实施依托实体、线上线下相互结合的模式，才能真正有所突破。
十一、 冷链物流
1、 冷链物流也是一个范围很广的概念，例如冷库、冷链传统项目城配、冷链
专线、冷链零担、冷链货运APP、跨境冷链等等。目前各类冷链物流都有人在做，没有与众不同的地方。中通冷链、瑞云冷链追求以网络的形式经营冷链，希望有所突破。以网络形式发展冷链，确实有利于最大化降低运营成本、提高配送覆盖地区能力，但是这个课题，可不是简单的复制常温网络模式。
2、 冷链和常温最大的区别不是温度，而是产地销地严重不对称。
①中通冷链完全复制中通快递的模式，以简单的加盟、全国、大小通吃这种大而全的模式去做，就是似是而非的做法。自2021年4月起网以来，中通冷链总部持续严重亏损，加盟商也不断的在烧钱和退出做垫背，重点是：货量、质量、盈亏都一直做不起。只是抱着一个“中通”金字牌在招商而已，此种定位不清晰的模式并不长久。
②瑞云冷链主打的全国冷链送仓业务，业务以总部战略客户为主，不追求遍地开花的网络，重量段以大票零担为主，派送也是逐步以加盟商派送为准。瑞云的模式，更多的类似宅急送的总部项目物流为主，网络、加盟商只是为其项目物流服务。因此，瑞云走的相对比较稳健。
③冷链物流仅仅做仓、或者做干线、或者做配送，都能守住一方疆土。单做某一个环节、或者依附某个项目，都是做底部的。如果能把上游下游打通、上下游协作、面向市场化运作，才是最有价值的事情。考虑到冷链行业产地、销地严重不对称的特点，吸取中通冷链的弯路，因此我提出了“产地+干线+仓储+配送+商业反辅”的社会化一体化商贸零担冷链。产地设置前置仓或营业部，销地以直营派送为主，不轻易在销地设置营业部，不被传统的网络思维所禁锢。具体后面描述。
十、常温仓配物流
1、常温仓配，是指仓配一体化物流。云仓，是指加盟到仓库联盟的仓。目前，仓配一体化物流企业很多。常温仓配不像冷链食品，常温仓配的货物可以千千万万、冷链仓配基本就是食品。常温仓配不像冷链物流上下游都可以打通，这是最大的区别。
2、常温仓配要做个性化服务，否则就会被快运、快递同化掉而无生存空间。这几年常温仓配行业呈现了一个特点，仓要加配紧密结合才有粘性、配送高价值或者要求多的客户才有粘性才有利润、去掉网点模式中心直派才有质量、如果做低价值低利润的客户必须就要做量、只能做4.2米车型的。传统小件的落地配，如深圳银捷、如风达、能达配送、品骏快递等等都倒闭了，融合到了传统快递里了（小件落地配和传统快递差异越来越小）。目前广东按照这五个特点稳定下来的有：良程吉运、华夏龙、恒东源、都市物流等，其他小企业不适应这五条都很艰难的生存了。
3、常温仓配的明天：现有广东市场来看，有特殊仓配要求、又有一定货量的大客户不多，目前市面上的公司往往依赖少数几个大客户维持整体业务。一旦丢失某个大客户，往往对公司是致命的。我认为：此种模式依然有前途，但是要稳定和扩大化必须把客户群体扩张到中小客户，至少是4.2米厢式车的体量。
十一、小票零担/快运物流
1、目前情况：为网络化生态物流，目前非常成熟，但是展现出了一个明显特点。可以留意发现，全国网的安能、壹米滴答规模越来越大，公斤段越来越往下沉，强者越强、弱者。省内的传统零担网络侧重大件，平均大约在500KG/票左右，现在都活的很简单。包括倒闭的商桥物流、虹发物流，现在剩下的不死不活的景光物流、城市之星、顺心捷达、孟元物流、鑫兴鹏、盛丰物流等。这些相对小众的网络，如果不及时转型，消亡或加剧衰退是早晚的事情。
2、目前以上的全国零担/快运网做不好区域小票零担，如果我们能在这里下功夫，正如省内的联昊通、信丰一样，我们就可以生存的很好，有很好的盈利，而且非常稳定。这个是后面重点讨论的，在这里不深入描述。
大总结：过去十年，是草创年代，投资物流行业，基本上是机遇大于挑战；未来十年，是挑战大于机遇，所以要做精品、要做差异、要做升级才是出路。
第二章 产品定位策略
一、总体发展目标体系

综上所粗略分析，我们要做的就是以上六大板块。具体如下：
1、各个板块之间，有些有相互作用关系，有些为独立关系。比如，拼车软件、社会化常温仓配可以在快运网络基础上做的更加扎实，或者起到叠加放大效果。
因此，先从快运网络开始，便于这两个板块的推进。
2、标号为3的三大板块，可以独立发展。投资方资金充足、或者多个投资方的话，也可以同步进行。越南电商+物流，未来是一定可以做成独角兽的。我在2017年，有预料到了越南房地产等的高歌猛进；现在，也是越南未来升级的黄金十年。
3、最终追求的是，六大板块成为至少2家上市公司乃至更多。其中国内板块、越南板块。
二、区域精品快运产品的机会/定位

1、经济基础：淘宝件或快递件可以通行天下，但是工业件/商贸件确实具备很强的地方经济特色。广东乃至长三角等地区，经济内循环非常明显，构成了区域快运网的基础。网络覆盖上，立足广东做强做大、选择性拓展华东，不做全国。
2、国网的省内快运多分拨导致的高成本、时效差、破损多，已经是非常明显、网点叫苦连天。国网大而全的定位，天然决定省内无法做到单一分拨（本人曾经和安能广东网络老总谈过）。时效上，至少今发明至，争取次晨达、即日件。减少爆仓、减少破损、降低中转成本。
3、行业客户上，传统网络要么做纯粹的专业市场（体现在自提件很多）、要么主打工业件为主（送货比较多）。专业市场/商贸、工业件，或者自提/送货，都要去做，不存在肯定一项否定一项。
4、价格上不做最低端的客户、也不做最高端的客户，做性价比最好的快运网络。
5、不做传统商业件，也就是不做三轮车市场业务。车型集中在依维柯、4.2米厢式车为主，公斤段集中在50-500KG为主，区隔传统商业件网络、货运APP、大票零担网络，专攻快运市场、商贸市场。
这部分的市场份额，结合韵达快运、安能物流、壹米滴答、顺心捷达和小众省内网计算，至少省内都是5000吨/日的货量。
第三章 快运起网实施策略
一、首选收购起网。采取收购起网的模式，最终是速度快、成本低的方法。收购有如下因素需要通盘考虑：

追加分析：目前市面上潜在可被收购的区域网络不多，所以往往需要等待时机。根据以上的分析，区域网络如果不升级，逐步衰落是必然的，所以等待就一定有机会。以上列举的一些风险，是防患于未然。
二、 市面上潜在可收购企业的分析
1、 景光物流：2009年成立，至今将近15年的历史。从专业市场起家，过去
做了接近12年的直营模式（和当年的德邦零担是一样的）、也曾经短暂的扩张到全国。广东有180个网点左右，曾经采纳的是全部重资产的模式包括干线车。2018年开始，本人在该公司担任网络总监，取得董事会支持进行三年规划改革。改革目标是：产品上快运化、网络上混合制、车线上中央调度、继续单分拨模式、收缩全国网络。应该说，改革进行中取得了一定的成果（企业扭转了接近10年的亏损）。但是由于家族企业的弊端，我离开了公司，导致改革半途而废，后面的人没有继续把我的改革推行下去，导致我走了后企业业绩全面下滑、重新亏损。该企业最大的好处是：
① 没有账务风险。过去一直直营的模式、实控者杨列林经济实力很雄厚，在企
业债务上是非常干净的。
② 还维持在400-500吨/天货量之间，单票180KG左右，有一定的体量基础（当
然和最高峰的1000吨/天少了很多）。
③ 分拨中心采取单分拨模式，而且在珠三角东部的虎门，符合我们避开珠三角
西部省内网络扎堆的弊端。
④ 网络总体还是相对健全，有一定的基础。
⑤ 成立了15年，在广东省客户群体里形成了一定的知名度和口碑。
⑥ 虎门分拨场地面积足够大，操作1500吨/日以内是问题不大的（该场地纯属
租赁性质）。
⑦ 由于是家族企业，管理团队相对比较单一。收购后，直接和家族实控人谈好
即可，没有后续的帮派斗争等因素。从网点角度来看，也希望有投资方换掉现有家族管理层，所以网点也不会有动荡。原有的家族团队，有1个曾经当过总经理的，后面被撤换的，此人是可以配合我把事情推进的。
⑧ 该网络有被收购的机会，因为实控人已经给了足够多的时间给家族管理层了，
信心和耐心已经逐步丧失，新冠疫情这三年来，实控人其他生意也不是很如意。
投资该企业的弊端：
①如果不控股，无法换掉原来家族管理层，参股结果等于0。
②我的改革进程在该企业受到中断，需要重新捡起我的改革进程。
③随着规划的推进，场地未来很可能不够用，这也算是好事。
④部分实力不足的网点要换掉；网点的密度还不够，还需要持续增加。
⑤货量处于临界点，需要抓紧改革提高业绩、尽早扭亏为盈。
⑥实控人想开价4000-5000万，这只是他自己想象的，他的目的是为了通过出售尽可能弥补过去的亏损。由于实控人完全不懂物流，关于估值方面，可以大家如理去谈，而且他现在由于还在持续亏损，不转售出去不但无法资金回笼还会持续的亏损。时间在投资方这边。
2、 其他潜在的被收购者
①其他网络的除城市之星外都是纯加盟的模式，历史负担比较沉重，收购后的整合复杂性要高一些。目前被收购的意愿也不是特别的强烈。建议是景光物流无法谈下去的时候，其他网络作为备选谈判的对象。
②城市之星我2018年开始接触此公司，虽然是当时直营模式，由于不积极拥抱时代变化，当时我已经预料此企业会没落。在2020年底我再接触此公司，这个时候已经沉沦很厉害了，可是依然没回头。该企业比较虚，收购整合难度太大。
三、 投资方独立起网
由于常温网络的草创期已经过去，现在独立起网的风险非常高，哪怕成功，付出的代价很可能超过收购整改的成本。所以，不建议独立起网。
第四章 快运网络运行优势
一、运营创新优势
1、珠三角东部单分拨模式，减少破损、降低中转成本、提高时效，在珠三角东边避开西边网络扎堆、体现出地区差异优势。分拨场地在资金实力足够的前提下，逐步寻找自购地皮起建。
2、干线车中央调度联动的模式，减少爆仓和空仓，从全网整体的角度降低成本，提高质量。但是干线车辆依然是网点出车为主，车线补贴一般以派费补贴、或者出货补贴方式给予。这种模式，是广东首创。
3、自上车为主、总部干线为辅。对于总部干线，采用网点分摊方式、中央调配、拼车交互的方式解决。
4、次晨达/即日件运营：网点+干线+中心+网点+配送车辆，早班或者中班回到网点再进行集散。原则上只设置虎门/沙田单仓；考虑到即日件因素，未来可能会在番禺一带、深圳一带设置即日件仓（仅仅是针对即日件罢了）。
5、大票货物的同城件/跨城件、小票的同城件车逐步分流到拼车货运APP体系。市面上的拼车软件也有一些探索，如“拼车车软件”，但是一直不温不火的致命缺陷是：没有庞大的实体网络做基础和支撑、没有和实体网络进行直接数据交互。由于拼车体系频率不像人的拼车软件，因此需实体网络做支撑才可以做大货量池。
6、高度重视信息系统的创新：按照直营质量要求把全网要素纳入到信息管控体系里；货物流、资金流在系统里一单到底，橱柜式的面向客户；通过系统简化流程、简化人员，从而降低成本、提高质量、提高效率；构建强大的和其他物流体系交互的路由系统（行业目前没有这么做的）。
7、所有的运营成本时效设计，都是从整个网络生态整体来衡量，而不是这是你的、这是我的；而且，兼顾和其他物流体系交互，这才是核心竞争价值。
二、 网络创新优势
1、核心产量区域总部直营，采取总部持股、职业经理人享受属地股份的方式，加强总部的管控能力、盈利能力和职业经理人的积极性，也提高了整个网络的稳定性。通过总部持股直营，也有利于引进战略客户，避免过去百世、韵达总部和网点抢饭吃的弊端。
2、所有的直营网点和加盟网点，都在同一个加盟机制体系内运行，把直营当加盟管理、把加盟当做直营管理，从而提高网络的活力。具体管理上，在关键核心指标上，通过信息系统直接管到收派员（网点按照总部要求模式，可以灵活调整参数，但是必须报总部备案；有特殊情况申请例外）。
3、贯彻以网养网思路：困难区域，进行政策上扶持和整合，而不是通过单纯的补贴、输血来解决。
4、此类产品具备强烈的区域性，不追求大而全的全国网，只做广东、华东，立足广东，后期逐步拓展到华东和两地对流，追求利润和网络平衡最大化。
5、发外省非自有网络的需求，可以采取区域联盟或者走国网的模式作为补充，仅仅是作为补充而已。
三、 质量创新优势
1、 派送质量和出货价格/派送费挂钩。派送质量不仅仅和传统的签收率挂钩，
还会和投诉率、破损丢失率、其他网点/客户的评价挂钩，全部在信息系统体现。
2、 通过APP管理直接一步到位到收派员，避免长线沟通、多节点沟通。比如
单纯的催件、一级投诉、二级投诉、三级投诉、各类管理标准，直接信息捆绑到相应人员的APP和微信里。
3、 逐步提高入网门槛，同时总部应对突发盲区/突发增量时直接管理，提升
网点信心。总部管理盲区时，一般是阶段性的、过渡性的、整改性的，待盲区改善完毕后，转回加盟模式。
4、 货物进行分类管理。贵品、易碎品、以及定制客户，通过标识管理、单独
交接、特殊派费等进行个性化服务，提升客户体验度。
四、 汇成产品优势
1、 产品定位。50-500KG为主，小件100KG以内的主打走网络，大件的主打
拼车车平台分流。小件网络优势是：成本低、时效好、破损少、自提或送货任君选择。以上运营/网络/质量优势，最终支撑了此类产品定位，成为广东、华东区域小霸王。成势后，逐步并掉全国网的区域内市场、各传统省内网的市场，至少2000吨级/日的货量。
2、 出货价格和盈利。总部/中心以盈亏平衡或者略有盈利为主，对待加盟商
以成本为主，盈利大头在直营网点里，第一阶段出货价格是按照这个结算；当我们在广东市场占有率已经比较高的时候，我们可以适当提高总部的盈利能力，这个时候总部、直营网点盈利相得益彰。通过这种模式，秒杀现有市场上的网络。
五、 快运组织架构

备注：运营中心下设落地项目部，主要推进价格较为合理、有利于填补我司车线空仓的异网落地配送业务（放在运营中心架构就是这个原因）。
第五章 快运投资汇报分析
一、收购同步工作1-网络升级
项目 项目描述 第一年投入（万） 第二年投入（万） 第三年投入（万） 备注
组织架构调整和优化 留下个别老干部，调整组织架构和激励方案，适当给些期权给部分核心高管 0 0 0 直营中心从德邦请人、网络中心从熟悉广东生态的加盟体系请人
产品升级-价格体系调整 公斤段下沉后快运化、拼车体系引进后的新价格体系（直营标准价格） 0 0 0 两类路由和价格体系
运营升级-中央车队联动 中心或网点所有干线车纳入中央统一调配和划账 0 0 0 管理创新
运营升级-流水线投入 适应小票快运投入流水线 200 0 0 普通耐压流水线即可，托盘运转和流水线作业并行
网络升级-直营转换投入 直营网点投入：车辆采用司机自带车入职的方式和金融扶持的方式；总部和职业经理人共同持股的方式；核心点是网点估值 0 0 0 此种投入实际是总部入资持股，以50个直营网点8万估算，大约在400万；实际上总部入股可以采取阶段性新增货量价格扶持的方式入股（货量越多入股速度越快，等于是用发展换入股）
网络升级-优化加盟网点 淘汰不合格的网点，选取优质网点加盟 0 0 0 优化网点、缩小区域、增加网点、肥瘦搭配
IT升级-全方位改造 150 50 0 建议自主研发（具体上以项目性的方式着外部IT人员承包）
汇总 400万
备注：主要投入是流水线和信息系统，因为流水线能适用小票快运化改革、信息系统的升级能大大优化流程和支持产品升级，这些投入实际上是加速发展的。
二、收购同步工作2-优化内控
项目 项目描述 备注
流水线采购 投资方直接介入招标
IT开发采购 投资方直接介入招标
干线采购 内部把控
场地租金 投资方直接介入审核
面单/物料采购 内部把控
分拨人头工资 内部把控
结算价格体系制定 投资方直接介入审核
网点扶持政策检讨 内部把控
定岗定编 内部把控
公关费支出明细 内部把控
总把关 财务总监由投资方委派
收购前和后，审计工作前后都把关。
三、3年规划投资回报预估
货量等级（吨） 中心抽水 中心抽水金额 面单收入 保险费收入 总收入 操作工开支 办公室开支 所需场地面积 场地租金 票数 盈亏/月 年度利润
400 0.1 104 19 8 131 32 58 — 50 2667 -9 -97
600 0.1 156 29 12 197 48 58 — 50 4000 41 449
800 0.1 208 38 16 262 64 58 — 50 5333 90 994
1000 0.1 260 48 20 328 80 58 10000 50 6667 140 1540
1200 0.1 312 58 24 394 96 58 12000 60 8000 180 1976
1400 0.1 364 67 28 459 112 58 11667 70 9333 219 2411
1600 0.1 416 77 32 525 128 58 11429 80 10667 259 2847
1800 0.1 468 86 36 590 144 58 11250 90 12000 298 3282
2000 0.1 520 96 40 656 160 58 11111 100 13333 338 3718
2200 0.1 572 106 44 722 176 58 11000 110 14667 378 4154
2400 0.1 624 115 48 787 192 58 10909 120 16000 417 4589
2600 0.1 676 125 52 853 208 58 10833 130 17333 457 5025
2800 0.1 728 134 56 918 224 58 10769 140 18667 496 5460
3000 0.1 780 144 60 984 240 58 10714 150 20000 536 5896
3200 0.1 832 154 64 1050 256 58 10667 160 21333 576 6332
3400 0.1 884 163 68 1115 272 58 10625 170 22667 615 6767
3600 0.1 936 173 72 1181 288 58 10588 180 24000 655 7203
3800 0.1 988 182 76 1246 304 58 10556 190 25333 694 7638
4000 0.1 1040 192 80 1312 320 58 10526 200 26667 734 8074
1、按照总经理3万/月，9个总监1.8万/月，6个网管经理1.5万/月来粗略核算工资，办公室50人平均6000元/人计算。
2、按照加盟行规一般400吨的体量是刚好盈亏平衡点的，如果某个网络还有亏损一定是自身管理模式有问题。单票按照150KG计算，平均单票8件。
3、罚款收入还没计算收入费用里。
4、随着单票公斤段往下沉，随着货量的持续增加，可以达到2000-3000吨/天之间的中间值。
5、收购费用预估在600-1000万之间（要敲打），第一年亏损按照最大的500万计算，投入的软件硬件按照400万计算，总成本最高在1900万。预计在第二年可以收回所有的投资。
6、建议全资收购或者控股收购，收购金额放在第三方机构分期付给原实控股东。
第六章 拼车物流简单规划
一、货物拼车和人员拼车的异同和对策
1、人的拼车频率很高，而且大部分集中在短途、中途范围，从接人单元片区到送人单元片区的拼单成功概率很高。快运、零担拼车频率不是很高，大部分集中在同城不同镇、跨城方面。所以，必须要解决货物拼车的成功概率问题。
要太大。所以，我们会像快运网络一样，整个珠三角划分一定数量的单元揽件区。
2、人的拼车，每个人都可以不会阻挡到别人下车的。而货物拼车，装货得有先后顺序、卸货也会有先后顺序的，拼货前先得考虑到卸货的顺序。实体网络的做法会设置一个区域的集散仓，便于货物集散后按照顺序装货；但是这么做，会导致仓租及装卸成本增加、时间浪费、破损异常增加。因此，必须要解决拼车的装货顺序和卸货顺序有机组合的问题。
对策：每个片区，划分为1个或2个截单截止时间，一般为晚班（次晨达）和早班（下午达）。截单时间后，系统生成单元揽件区所有车辆的最佳路由图，司机再按照路由顺序安排接货和送货。
3、沿途拼单的概率区别。人的拼车，沿途只要顺路，司机接受沿途拼单是没什么困难的，还可以增加司机收入。但货车考虑到卸货顺序和空仓操作，未必能更有效的沿途接单。
对策：沿途是否接单，系统计算后应由司机确认（司机会权衡利益最大化的）。
4、接单和弃单选择权的区别。人的拼车，由系统自动派单，但是司机有权放弃，司机没到达之前乘客也可以弃单和接受违约惩罚。由于货物拼车频率没有人的拼车那么高，而且多数是中长途，所以双方都不能轻易违约。
对策：货物的拼车，系统派单后司机不能弃单否则有惩罚机制，保证货主的信心；截单时间前货主可无条件弃单，截单时间后货主弃单也会有违约惩罚机制，保障好司机的利益。
5、接单单元区域和送达单元区域，人的拼车和货物的拼车，所有人或货物都是尽量集中在两个区域范围内，这样子保证最大的产值，这点是相同的。
6、人的拼车和货物的拼车，都是系统标准化价格的。人的拼车可以先下单和接单，无法拼成就按照非拼车价格；货物的拼车，也可以参考这种模式。
二、拼车和快运网络的互补关系
1、货量池不够导致的拼车失败处理办法。有单元区域的司机提走转快运网络，差价由拼车公司总部按照成本弥补给快运网络。拼车公司总部的利润里，预留一定的比例作为这部分的质量保障。
2、快运网和拼车网的端口相互开放、路由相互交差、取最优使用。主要体现在大票零担的同城和跨城、小票快运的同城交叉。应该说，有了快运网的依托，货量池成为拼车网的有力支撑。
3、快运网和拼车网的成本差异。以珠三角快运的虎门单仓收派距离50KM，一票400KG货物的成本对比如下：
①中心抽水400*0.1=40元，面单1元，子单4元，保险费1元，干线费0.04*400*2=32元，派件费400*0.1=40元，揽件费400*0.05=20元，合计为148元，成本为0.37元/KG,这个成本还没计算后勤成本。把后勤成本计算在内，应该是0.4元/KG。
②拼车网运作模式：按照20000元/月司机的总成本，按照司机每天只揽收8票的最保守计算，单车3.2吨，单公斤成本为0.21元，算上总部0.04元的抽水，比传统网络模式成本节约40%以上的成本。实际上司机可以接2个批次的货物，早班和晚班，所以至少可以节约成本50%以上。在物流行业这个节约是很吓人的，时效又快。
4、应该说，拼车网是零担网的升级版，从线下转为线上，又依托线下。同时，拼车网将会开放端口给所有同行、物流园、直客，单元揽件区可以理解为虚拟网点区域，单元送达区可以理解为目的网点，但是目的网点区域不是百分百的固定。还可以进一步的理解为，一台货车就是一个“干线+分拨+网点+司机”。
三、拼车网和货拉拉、拼车车的区别
1、货拉拉是主打专车为主的即时APP、拼车车是主打分批次、拼车的货运APP。
2、拼车车也是拼车软件，但是没有依托快运网和快运网交互、对批次概念认识还不够深的货运APP。因此，导致拼车车的货量一直没做起来、司机也不够稳定。
综上所述，“拼车网”的企业LOG和名称，是非常贴切的。
第七章 冷链市场化的规划
一、 广东冷链市场分析
1、单纯冷链专线（省外发广东或广东发省外）。
2、单纯冷库（如增益冷库、平湖冷库、盐步冷库等）。
3、单纯的配送（太多小众公司）。
4、单纯的仓配（如中柱冷链等）。
5、广东“产+干+仓+配+辅”一体化协作：目前在广东尚未成型。
①整合以上资源，构建原产地+干线+冷库+珠三角配送链条，打通上下游关系构建一体化生态圈，增加各环节参与者粘性，面向社会化经营，以配送规模、协作能力取得效益。这种体系，将会构建竞争壁垒，且具备复制到全国核心区域能力。
②冷链的本质，就是人群多的地方集中消费：个人或者商铺。
6、省内小件冷链
1、由于顺丰、京东、联昊通、信丰等省内用速度保证温度、网点密集配送成本比较低、面向C端有冰块泡沫箱有利于收货时间灵活，所以以全程冷链的网络模式来经营暂时还不成熟。
虽然可以利用便利店冷藏自提、或者丰巢冷藏自提的方式解决不用特殊包装、然后全程冷链的问题，但是由于省内距离很短，因此这种方式面向C端解决问题的意义不大。稍微大件一些的货物，便利店和丰巢也放不下；没有那么大的稳定的流量引进支撑，便利店和丰巢也不乐意升级设备。这个在过去有些地方投入丰巢冷藏后已经面临了失败。
跨省可以解决长途干线冷藏运输，但是面向C端的还是通过快递的方式进行派送效率最高，这样子的体量也不足以全国范畴推广全程冷链的模式。
7、全国性冷链网络
①中通冷链纯粹以加盟网络形式来做，复制中通快递的模式，追求大而全，没考虑到冷链各地差异巨大、产销非常不对称，导致质量难以把控、，资金投入巨大难以见效。目前中通冷链很多网点都在亏钱，也有很多在退网。
②瑞云冷链主要做全国各省核心城市，主要业务为送平台仓为主，省内无优势，主要优势是全国跨省业务。
二、 冷链产品切入点
1、原则上构建“原产地+干线+冷库+珠三角配送+反辅”一体化链条，作为社会化经营目标，面向所有冷链企业开放平台并且逐步延伸，做社会化商贸型物流企业。
2、珠三角配送公斤段以100-500KG/票为主，全程冷链跟踪服务，派送车辆以4.2米冷链车为主（部分市区为面包车），收货人以商超、批发行、店铺、平台仓为主（基本不面向C端）。
3、具备商贸反辅功能。当有百家千万商铺等大数据后，反过来又可以促进上游的销售和采购，这个叫做商贸反辅业务。
4、提供省内发省外的出货渠道，后期逐步开通发省外专线（不局限1条），作为基础可以复制到全国核心地区。
三、启动实施策略一
1、白加黑业务为基础。黑，是指夜班为主的传统项目型客户运作，就是专车专用，客户的仓对一点或者多点的业务。这些业务，往往利润率都比较低、账期都比较长，但是体量非常大。
2、传统项目型客户一般使用的社会组合的车队运作，物流企业接单后司机带车跑线路。这种业务形态，复跑和单跑都有、作为物流承运商没有太多的主动权。基于这个风险，大多数的物流公司都是承接业务后，转包给带车司机。解决这个问题的根本出路，就是要社会资源和自有车辆有机组合，实现利益和质量最大化。
3、传统项目物流主要是做数据、做体量，为白班市场化业务打下基础。物流行业未来的趋势，就是融合、整合、交互就是新的商业模式。
4、白班也好夜班也好，鼓励司机带车入职，如是公司购车的也逐步转让给司机。车辆并非核心资产，相反还是负担。
四、启动实施策略二
1、架构搭建：组建团队（核心引流团队）和租赁办公室，办公室初步定在佛山南海冷库、东莞凤岗冷库、中山冷库。前期由于业务变动大，冷库以机动租赁为主。
2、打通原产地干线（引流）。粤西、粤东、海南、清远，以及福建和其它省份发往珠三角干线。大量对接现有的省外发广东冷链专线，是货源重要来源之一。自己开的车线，要找当地具备冷链资源者合作，或者直接找到厂家。
3、珠三角区域的货源引流。主要是依靠4.2米车型揽货或者更大的车型。
4、组建配送车队：广佛车队、深莞车队、中珠江车队。
5、 软件硬件支持。信息系统、微信公众号、官网、APP。
五、操作运行模型
1、原产地直发：根据线路货量结构，决定是单边车还是往返车，决定是否经停两仓。
2、广佛—深莞往返：其中车线可延伸到中山仓。
3、收派成本：调度派单采取机动线路模式。
4、质量模式：车队原则上只服务本公司；全程冷链可纸箱包装。
六、财务投资回报分析
1、 第一期（按120辆4.2米车）
珠三角市场价（50-500KG） 月货量/吨 总收入 车辆支出（配送） 场地支出 人工支出 毛利/月 毛利/年 单仓毛利/年
1 9360 9360000 2160000 207360 799000 6193640 68130040 17032510
0.95 9360 8892000 2160000 207360 799000 5725640 62982040 15745510
0.9 9360 8424000 2160000 207360 799000 5257640 57834040 14458510
0.85 9360 7956000 2160000 207360 799000 4789640 52686040 13171510
0.8 9360 7488000 2160000 207360 799000 4321640 47538040 11884510
0.75 9360 7020000 2160000 207360 799000 3853640 42390040 10597510
0.7 9360 6552000 2160000 207360 799000 3385640 37242040 9310510
0.65 9360 6084000 2160000 207360 799000 2917640 32094040 8023510
0.6 9360 5616000 2160000 207360 799000 2449640 26946040 6736510
0.55 9360 5148000 2160000 207360 799000 1981640 21798040 5449510
0.5 9360 4680000 2160000 207360 799000 1513640 16650040 4162510
0.45 9360 4212000 2160000 207360 799000 1045640 11502040 2875510
0.4 9360 3744000 2160000 207360 799000 577640 6354040 1588510
0.35 9360 3276000 2160000 207360 799000 109640 1206040 301510
0.3 9360 2808000 2160000 207360 799000 -358360 -3941960 -985490
0.25 9360 2340000 2160000 207360 799000 -826360 -9089960 -2272490
0.2 9360 1872000 2160000 207360 799000 -1294360 -14237960 -3559490
0.15 9360 1404000 2160000 207360 799000 -1762360 -19385960 0
最保守预估，有1150万/年的利润。利润是按照抢占市场份额的模式来定的。
2、第二期（按200辆4.2米车）
珠三角市场价（50-500KG） 月货量/吨 总收入 车辆支出（配送） 场地支出 人工支出 毛利/月 毛利/年 单仓毛利/年
1 17680 17680000 3400000 391680 799000 13089320 143982520 35995630
0.95 17680 16796000 3400000 391680 799000 12205320 134258520 33564630
0.9 17680 15912000 3400000 391680 799000 11321320 124534520 31133630
0.85 17680 15028000 3400000 391680 799000 10437320 114810520 28702630
0.8 17680 14144000 3400000 391680 799000 9553320 105086520 26271630
0.75 17680 13260000 3400000 391680 799000 8669320 95362520 23840630
0.7 17680 12376000 3400000 391680 799000 7785320 85638520 21409630
0.65 17680 11492000 3400000 391680 799000 6901320 75914520 18978630
0.6 17680 10608000 3400000 391680 799000 6017320 66190520 16547630
0.55 17680 9724000 3400000 391680 799000 5133320 56466520 14116630
0.5 17680 8840000 3400000 391680 799000 4249320 46742520 11685630
0.45 17680 7956000 3400000 391680 799000 3365320 37018520 9254630
0.4 17680 7072000 3400000 391680 799000 2481320 27294520 6823630
0.35 17680 6188000 3400000 391680 799000 1597320 17570520 4392630
0.3 17680 5304000 3400000 391680 799000 713320 7846520 1961630
0.25 17680 4420000 3400000 391680 799000 -170680 -1877480 -469370
0.2 17680 3536000 3400000 391680 799000 -1054680 -11601480 -2900370
0.15 17680 2652000 3400000 391680 799000 -1938680 -21325480 -5331370
最保守预估，有3701万/年的利润。这些利润，还没有包括反辅商贸收入。利润是按照抢占市场份额的目的来定的。前期租赁临时冷库，等到有一定体量后，鼓励投资方购置自有地产的模式来发展自有冷库。以上数据测算都有数据源。
七、 组织架构预设置

以上为总部的一级架构，看起来部门林立，其实人数是按照定岗定编来设置的。大区总监以下的二级架构，参考总部架构设置。有些部门是属地管理，有些是驻区直管，目的是：把业务权下沉到大区、把风控权放在总部。
第八章 其他板块简单规划
一、化工品的零担物流体系
1、单纯的以复制网络模式去做零担物流体系，是大忌。即使通过公关关系，然网点都取得资质，早晚会出事。
2、最好的参考仓配一体化（落地配）模式经营，融入网络思维。网点仅仅是负责业务开发的，收派全部由总部调配车辆揽收和派件。运营方便，必须是总部可以直接管控的。
3、民邦模式已经出事和倒闭、快捷快的模式也只是过于把网络思维放大而已。化工品的业务，放在后期公司整体走上稳定后，逐步摸索和经营。这个是利润很高的细分行业。
二、常温仓配物流体系
华夏龙、都市物流、良程吉运等公司都经营比较成熟，在上文已经分析过。此类业务一般往往依赖关键几个大客户，有一定的不稳定性和脆弱性。在此基础上，拓展4.2米厢式车的揽件，有利于该种模式走的更长远。这个板块，可以连带冷链的仓配一体化业务一并发展。
三、 越南电商/物流项目
1、定位：越南自营电商+自营物流体系。由于越南自营电商参考京东，电商运营商更多偏向直接厂商（目前京东已经向拼多多优势靠近、淘宝太多贸易商导致淘宝下滑很厉害），去掉更多中间商。自营物流服务于电商，又独立于自有电商公司。
2、越南目前电商类似中国早年，信用支付体系还不成熟，货到付款还很普遍。目前虽然国内有几家已经去东南亚出海，但是还没有类似京东这种体系。我认为采用京东的模式，兼顾拼多多的模式，吸纳京东物流/菜鸟优势，还有很大的空间。
3、越南自营物流要直营加盟互补，河内、岘港、胡志明三地各设置仓储和分拨，利用干线南北直达。如越南高铁未来能有效落地，一定要把这个运输模式纳入物流体系。以上三个据点，越南省/县一级单位为直营，下面为加盟合作点。相反，越南快运内循环不高，因为越南更多的是来料加工体系，所以做快运区域网反而不好做。
4、越南是个新兴市场，充满活力的国家，我观察已久，也多次前往越南。在越南能有效的本土化经营，是很有可能实现弯道超车、成为越南股市独角兽的。
第九章 人才激励方案
一、 股权：股权仅适用投资者、创始人。
二、 联合创始人：基本工资+分红权+期权
三、 核心高管：基本工资+分红权。
四、 其他干部和员工：工资+提成/绩效+年终奖。
第十章 我个人的角色
一、自己定位：统筹各物流板块的启动和协作发展，做好日常管理工作，向投资者负责。接受投资者的各方面监督。
二、希望获得：工资+原始股权+分红权。
三、愿望争取：
1、全国区域精品快运（做成上市）；
2、拼车网体系（做成上市）；
3、冷链社会化商贸物流（做成上市）；
4、越南自营电商体系（越南上市）；
5、越南自营物流体系（越南上市）；
6、化工品配送项目/常温仓配项目。
一般耗费时间为3年起步，5-10年完成，发展的速度是策略正确、资本推力。
争取在中国大陆和香港上市公司有三家，越南当地上市2家。
谢谢阅读！

公司在各方面已逐步完善，市场竞争力突出，在市场上占有一席之地，实现了自5.我造血功能，项目处于快速扩张阶段。